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2023-04-08
财政部会计司：管理会计案例索引（15）
更新时间：2024-09-04 05:14:36作者：匿名
据《管理会计研究》 2023年第06期报道，近年来，国家电网围绕公司财务战略目标，运用管理会计理论方法和“大智十云五区”等新技术，构建数字化智能财务管理新模式，即“数字智慧金融国家电网解决方案”。该方案由“创新体系+创新实践”组成，多维精益管理是其重要内容之一。国家电网多维精益管理内容丰富、层次清晰。第一层是信息体现精益，第二层是驱动管理精益。第三层是驱动数字化转型。
（1）基于科层制组织结构、强调管理责权分离的MCS（管理控制系统）模式如何迭代升级？
传统的企业管理控制体系通常基于科层制组织结构，高层、中层、基层员工层级清晰，信息自上而下、自下而上传递。组织内的纵向和横向交互非常有限，数据和信息孤岛很明显。
案例表明，数字化背景下的MCS需要从科层化的组织管控模式迭代到组织内部的交互操作平台。
（2）如何基于财务报告或KPI主导来优化企业经营分析？
传统MCS中，业务运营分析包括财务分析和绩效分析两部分。其中，财务分析既包括单变量指标评价，如资产负债率、股本回报率（ROE）等，也包括多变量指标体系分析，如杜邦分析、Z-Score模型等。一般来说，传统的财务分析通常以财务报告为基础，注重事后评价。
以国家电网为例，多维度精益管理实现的“全景分析”具有四大管理特点：对业务和财务流程的动态、穿透监控。利用数据中心高效计算、实时反馈的特点，企业可以在业务和财务发展过程中及时发现目标与现实的偏差，并快速实施调整和控制。国家电网建立了“月分析、周平衡、日调度”常态机制，每日审核责任区域各项指标偏差情况。 实行从概念方法到具体操作的动态管理，不仅可以实时动态反映当前经营管理各环节的效率和效益，还可以分析判断主要指标的发展趋势，快速构建分析模型对于不断迭代的新业务。随时添加业务场景。
财务分析从财务报告、PPT模型“搬”到云端、线上。多维度精益管理，实现每月自动更新，直观展示国家电网“一身四翼”布局主要指标，在线跟踪国资委“两利四率”绩效考核指标完成情况。 构建智能运营分析系统。浙江电力按照预算管理、成本管理、应收应付管理、资金管理、总账管理等划分为14个主要业务领域，并利用数据模型形成统一的数据资源目录体系，分类明细数据和金融领域的指标体系。
案例表明，数字化背景下的MCS需要从主要基于财务报告的企业运营分析模型迭代到直接面向企业运营流程、多场景扫描、全景视角的分析模型。
（3）如何迭代基于因果链的战略图谱管理模型？
战略图是企业MCS中重要的管理工具之一。它是根据平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的相互关系绘制的企业战略因果图。通过绘制战略图，可以将企业战略细化为平衡计分卡各个层面的关键绩效指标，然后公司可以根据这些关键绩效指标制定预算计划。
国家电网设计了有别于战略地图的价值地图（ValueMapping）来承载MCS的主要功能。一是追溯价值创造的原因。管理会计数据触及各地区、各层次、各场景的业务发生的完整过程，描述了企业价值链中的各种财务和非财务驱动因素。例如，对于每一项收入的增加，国家电网首先将其映射到某种产品或服务，然后追溯到每个用户的贡献，然后将其分解为每个用户所支持的电量（收入）。设备和每次操作避免的电量。 （收入）损失最终体现在每个团队所支撑的设备、客户和电力（收入）数量上，形成完整的价值创造价值链。二是不同场景下的价值视角。由于价值链上多维度数据的存在，价值地图可以帮助企业构建多维度的质量和效率评价体系。
在理论逻辑上，与战略地图不同，价值地图的管理功能进行了系统升级，主要体现在两个方面：数据以最小粒度标准化，业务记录采用“会计账本”。 +管理对象+经营标签”的方法。形成“以会计主体为核心、以管理对象为节点、以数据标签为描述、以数据载体为纽带”的数字化价值地图。 MCS已成为全价值链智能运营系统。价值地图全面展示企业沿价值链运营管理的流程，便于不同部门、不同层级的管理者多维度视角，支持管理者的经营决策。
案例表明，数字化背景下的MCS需要从以因果关系为主的战略地图迭代到全场景、智慧运营的价值地图。
2、管理会计数字化—— 美的集团管理会计数字化实践
根据《中国管理会计》 2023年第04期，管理会计数字化转型的成功离不开财务人员的主观能动性，需要大量的实践和探索。美的财务首先通过组织学习机制响应企业层面的数字化转型，在学习提升的数字化管理能力的基础上，积极发挥财务赋能业务的作用，逐步形成动态的数字化管理会计能力。
转型后，美的财务在组织架构上形成了“三支柱”体系，即数字情报共享中心（SSC）、财务BP（业务伙伴）、财务COE（财务专家）。在金融“三大支柱”建设中，财务团队由传统的“金字塔”形转变为“橄榄”形，即数据中心的共享财务和政策中心COE，拥有小型财务团队BP作为管理会计人员中心，财务规模较大。美的财务“三支柱”体系是美的管理会计数字化动态能力的关键。经过数字化转型，美的管理会计在信息“采集-分析-呈现-优化”四个方面形成了独特的方法：基于价值创造的精益管理、敏捷决策支持系统、定制化多维度报表系统、智慧金融孵化器。这四个方面的实践对应了数字化动态能力的四个维度：资源配置能力、实时分析预测能力、定制能力、创新能力。因此，美的管理会计可以说具有很强的数字化动态能力。
首先，在资源配置能力方面，美的财务人员坚持以价值创造为基础的精益管理模式，对各业务部门的资源配置拥有绝对的话语权。美的财务负责管理会计的财务BP数量占全部财务人员的60%，远超行业水平。这些财务BP下沉到各个一线业务部门。一方面，实时进行业务分析和咨询，业务部门在进行资源配置决策时，会习惯性地征求财务人员的意见。另一方面，这些财务BP下沉到一线业务部门。部门财务BP还保证业务部门数据上传的可靠性、及时性和决策相关性，从而形成业务一线的动态感知。
其次，在实时分析和预测能力方面，美的管理会计开发了敏捷决策支持系统。管理会计信息的用户可以通过移动应用程序随时随地查看分析和预测结果。得益于算法算力提升带来的高频业务数据采集和数据分析预测的自动化，美的金融只需提前设计报表、分析指标和预测模型，并进行相应的智能分析和预测结果将自动生成。信息用户可以通过移动应用程序随时随地查看实时更新和即时反映。其中，用于分析和预测的指标和模型是根据不同业务领域的定制需求制定的。另一方面，美的金融整合自身精细化管理经验，将隐性知识作为组织记忆固化系统的一部分。指标和模型。
总而言之，美的财务首先通过组织学习机制应对企业层面的数字化转型，在学习提升的数字化管理能力的基础上，积极发挥财务赋能业务的作用，逐步形成管理会计的动态数字化能力。
3、管理会计制度创新——工商银行：建立立体利润分享体系，助力企业高质量发展
根据《管理会计研究》 2023年第02期，随着大型商业银行集团化、一体化的趋势日益明显，如何科学、准确地开展绩效共享已成为日常经营管理的痛点。工商银行的绩效分享制度经历了三个阶段。
第一阶段：传统真实账户共享阶段
实际账户共享模式下，商业银行总行将各类收入和支出分批次、分账户分配到各分行。分支机构收到拟划转项目对应资金后，继续向下级机构划拨。整个转移流程给各级分支机构的业务处理和财务核算增加了较多的工作量，操作风险较高。主要存在服务绩效评价能力不足、网点价值创造理念淡薄等不足。
第二阶段：管理会计绩效划分阶段
为了解决上述不足，2019年，工商银行根据绩效共享原则，创新开发了基于管理会计方法的绩效共享制度。在共享方式上，针对财务会计信息缺乏管理价值内涵的局限性，按照“服务管理、零共享、成本效益、真实合规”的原则，工商银行在行业内率先建立了“财务会计总账+股权分享绩效=管理会计总账”的理论和实践体系，管理会计总账具有方法灵活、赋能管理的特点，成为管理会计总账的重要组成部分。全行预算管理、绩效考核、资源配置等管理方法的基础和核心，真正实现了从记账式财务会计向“信息相关、决策有用”的管理会计跨越。同时，绩效共享体系实现了共享流程的再造，即核算流程由原来的“业务部门+清算中心”合作模式转变为业务部门独立完成，这不不仅提高了会计质量和效率，也促进了绩效共享会计向“轻”发展。 “集约化”发展。
（三）第三阶段：立体利润分享创新阶段
从外部环境看，金融脱媒、疫情等宏观形势变化，以及客户流动性增加、线上渠道替代效应明显等外部因素叠加。从集团发展战略来看，第一个人金融银行、境内外汇业务首选银行、服务国家和区域发展、GBC联动、城乡联动等战略的推进，集团内部联动营销问题持续增加。个人金融业务涉及私人银行、个人客户、特约商户之间的业务合作。例如，通过拓展个人商户业务，带动商户存款、普惠贷款等相关业务增长；服务国家区域发展战略，聚焦京津冀、长三角、粤港澳大湾区等重点区域； “GBC联动策略”基于政府（G）、企业（B）、个人（C）三个客户群体； 《城乡联动发展战略》旨在构建“城市+乡村”、“企业+个人”、“实体+数字”、“线上+线下”一体化联动发展的新战略布局，都涉及到合理分工跨机构、客户群体和地区的绩效。
工行清醒地认识到，在以客户账户为基础的营销绩效衡量模式下，业绩只能归结于开户网点，这很容易导致大客户开户网点“挥霍”、“利润流失”，而其他开户网点则容易出现“浪费”、“利润流失”的情况。协作网点“很忙”。 ”，影响了相关业务主体联合营销的主动性和积极性，不利于工商银行集团“利益共同体”的形成和整体作战能力的提升。业务管理系统未能从源头上记录关联的业务信息，缺乏原始共享信息，导致绩效衡量的合理性和完整性不够。为此，以往的绩效共享制度、规则和机制需要进一步完善。
以此为基础，工商银行不断解放思想，攻坚克难。通过实施内部市场化改革，探索建立跨机构、跨线路、跨银行的立体利润分享机制，充分激发各经营单位的经营活力。主要体现在四个方面。 (1)制度层面。突破“制度墙”，可在总行、一级分行、二级分行、分行与网点、母行与子公司等多层次、纵向、横向进行绩效共享，满足各机构、地区、银行联合营销。利益分配的需要。 (2)部门维度。打破“部门墙”，通过个人、企业、财务等各部门（线、部门）之间的绩效共享，实现部门联动营销的利益重新分配，对调动的部门进行收入补偿，从而强化各部门沟通、信息共享，形成营销合力。
(3)产品尺寸。形成“组合拳”，针对客户多元化的金融服务需求，量身定制综合金融服务解决方案，建立跨部门的产品组合。组合中各产品的收入按照实际贡献划分业绩，不仅可以准确反映产品业绩，还可以提高营销服务效率。 (4)客户维度。围绕“客户群链”，以商业银行资金链为主线，基于上下游客户群之间的资金流动关系，在各客户群（如企业客户群、企业客户群等）之间进行绩效共享。个人客户群体），真实反映客户对商业银行的贡献。
立体利润分享机制是工商银行近年来在绩效分享工具应用上的又一创新突破。以集团内部建立长效机制为基础，以“谁互动、谁受益”的基本原则为基础，充分考虑各方需求。利益诉求，准确合理地展现各方综合价值贡献，激发各经营主体联动积极性，实现“时时联动、时时受益”，促进利益相关者联合营销促业务，实现集团利益最大化。未来，工商银行可以在细致扎实的多维度绩效衡量的基础上，逐步推进员工维度绩效共享，将员工考核与激励制度和措施结合起来，为员工考核管理打下坚实的数据基础，保障员工绩效的实现。考核的“最后一公里”。 “切实抓好落实；另一方面，要立足工商银行集团化建设，着力发展境内外、母子公司间的联动业务，运用“走出去”的管理会计理念升级打造国内外一体化绩效共享体系，以绩效划分为动力，以绩效衡量为抓手，助力实施全球一体化战略，融入“双循环”大局。
4、成本管理——比亚迪：基于内部价值链的战略成本管理
根据《商业会计》 2023年第10期，比亚迪的战略成本管理主要体现在以下几个方面：
（1）采用纵向一体化模式，降低采购成本
比亚迪采用垂直整合模式。其新能源汽车50%以上的零部件由自身供应，只有少量零部件来自外部供应商。该模式可以有效实现资源整合。从经济上讲，它是实现资源优化配置、资源利用最大化的最有力途径。
新能源汽车由电池、电机、电控“三电系统”等零部件组成。首先，比亚迪掌握了“三电系统”的核心研发能力。目前，该部分系统的制造成本较高，约占中低端车型整车制造成本的38%。其次，比亚迪表示，除车窗玻璃和汽车轮胎外，其他整车零部件均可自行生产和销售，拥有成熟的整车组装技术。比亚迪还剥离了一些不重要的生产链，以与其他制造商竞争。纵向整合的同时，也增加了子公司管理层的警惕性，提高了员工的工作积极性。最后，比亚迪目前的短板在于软件开发和研究。其智能驾驶、自动停车功能较弱，在新能源汽车更新换代中分配给自动驾驶的资源很少。
(2)引入自动化生产线，提高工作效率，同时降低人工成本和返工成本
比亚迪已将不同车型的研发和制造部署在我国五个大型汽车基地。以西安为代表的新型智能工厂全面采用自动化生产流程，全面提高工作效率和成品合格率。零部件到达整车生产基地后，整车可通过四个生产车间下线。
第一步，冲压车间使用机械臂通过约400道工序对500多个零件进行冲压成型。
第二步，焊接车间将分散的零件组装起来。焊接车间决定了整车的安全性。目前，比亚迪焊接车间自动化效率已达到95%以上。采用全自动机器人，全面实现自动化、信息化。最终将超过500 个零件焊接到白车身上。
第三步，将白车身完全浸入涂装车间的电泳设备中几分钟，然后全自动喷涂水性涂料。
最后进入总装车间。由于柔性生产量大，总装车间是比亚迪生产工人较多的车间。涂装新车经过PBS线、底盘线、内饰线、最终线、EV线、OK线。 10,000多个零件全部组装完成，完成最终的生产线。
可见，比亚迪的新能源汽车大部分都是流水线作业。一线工人只需进行单一、重复、规律的工作。对工人的专业技术能力要求不太高。所需人力资源仅为初级劳动力，可替代性强。在降低人工成本的同时，也避免了人工失误带来的返工成本。
（3）柔性生产加快周转，降低库存成本
目前，比亚迪新能源汽车采用预约方式。订购车辆后平均等待交付时间为3.5 个月。几乎可以实现销售生产和按需生产，以订单驱动采购和生产，并不断调整以平衡各种运营。各生产线、各工厂之间的产出和物流速度将“供、产、销”紧密结合在一起，使产品能够最顺畅地流经各个环节，并尽量避免排队和快速运输。在保证产品质量的同时提高生产效率，最大限度地减少库存，甚至实现零库存，大大降低仓储成本，减少非增值作业。
此外，比亚迪还引进了美国质量大师克劳比斯的“零缺陷”理念，要求员工在生产过程中一丝不苟、一丝不苟，强调事前、事中控制，同时弱化事后控制，不依赖事后纠正错误。制定严格的合规标准，建立质量成本分析模型，提高产品质量的同时，减少后续检验或返工造成的库存成本浪费。
（4）线上线下并行，控制销售成本
比亚迪的专卖店大部分采用特许经销商的方式。发展之初，瞄准二三线城市，采取“农村包围城市”的策略，向一线城市拓展。 “店海战略”使其门店迅速覆盖全国。从2005年到2012年的7年间，比亚迪的门店迅速扩张至1200家。然而，这种快速扩张也给比亚迪带来了诸多隐患。由于特许经销商进入门槛较低，过度饱和的经销商只能通过激烈的价格竞争来争夺消费者，而比亚迪也没有兑现对经销商高额返利的承诺。微薄的利润和大量的库存导致商家在2010年全部退出网络。
为了防止二次销售带来的价差，比亚迪于2012年利用天猫打造了汽车电商平台“比亚迪e购”，并开设了一些比亚迪直接管理的直营店，通过线上直销、门店取货的方式以及直营店。4S店直销等组合销售形式，实现了比亚迪新能源汽车销售价格的透明化，解决了消费者与经销商之间的信用危机，支持消费者从官网实时查询官方认证经销商，减少了比亚迪新能源汽车的销售成本。经销商之间不良性的竞争关系不仅提高了消费者的质量，也让比亚迪能够更加透明地控制销售成本，了解经销商的销售动态。
5. 财务管理—— 中国有色集团化繁为简、知行合一的财务管理体系
根据《管理会计研究》 2023年第01期，为加强境内外企业资金“看得见、可控、可调、可用”的全息管理，有效解决境内外存贷款高位、供需错配问题，突出矛盾，中国有色积极探索“从未来看现在、从解构到重建、转轨再出发”的新思路，开启资金管理新实践，总结“三级推进，构建世界一流企业财资体系的‘大支柱’”。
（一）科学统筹。顶层设计和统筹规划是决定集团资金管理体系成败的关键因素。随着国务院国资委下发2022年第1号《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》号文件，集团果断决定将国资系统建设升级为“一号工程”。主席高度重视，亲自部署、亲自推动。集团成立了以总经理为组长、总会计师为副组长的司库体系建设领导小组，制定了司库体系建设总体方案，确立了重塑集团全球资本管理体系、构建集团全球资本管理体系的战略。更安全、更高效的资金管理模式。根本目标是明确司库体系建设的核心任务，确定境内外资金管理“一个中心（司库管理中心）、两个平台（境内财务公司、香港财务公司）”的体系架构。
（二）信息系统安全可靠。国库管理系统规划目标的最终实现，必须依托安全、可靠、集成、高效、智能、稳定的信息系统基础，为国库管理系统重构提供重要支撑。为实现全集团“一网、一库、一池、一账、一云”，集团借鉴华为“五缺”安全运营图谱，在建设中开展网络安全和数据保护工作国库系统；与国内领先大型商业银行签约《司库体系建设合作协议》，打造“联合建设、定制开发、自主部署、自主管理”的央企金库信息系统建设模式，进一步提升金库整体集成功能和安全可靠水平信息系统。
（三）协同运营管理。基于“大基金、大金融、大企业、大集团”的发展逻辑和管理演进方向，国库体系建设需要围绕资金管理的本质要素，围绕实现“帕累托最优”的方向进行。 “资金管理，注重集团化。资本资源的重新配置和管理机制的深入调整、组织架构的重组、权责结构的打破、管理流程的再造是必不可少的改革措施。在国库体系建设中，集团高度重视科学协调各方面、各要素，平衡好毁与建的关系，既实现了高起点，又避免了重复建设和管理冲击，全面提升国库体系建设水平。国库体系建设效率。
（北京元年科技有限公司元年管理会计研究院协助撰稿）
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用户评论
这15个管理会计案例索引太实用了，会计从业人员一定要收藏学习。
有7位网友表示赞同！
财政部这次发布的案例索引，对于我们来说是极大的帮助。
有17位网友表示赞同！
管理会计案例索引（15）一出，我的会计知识库又丰富了。
有8位网友表示赞同！
这个索引里案例多样，对新手会计来说是个很好的学习资源。
有7位网友表示赞同！
财政部会计司这次做的很用心，案例分析很到位。
有19位网友表示赞同！
管理会计案例索引（15）里头有几个案例，我在实际工作中遇到过。
有10位网友表示赞同！
每次看这些案例索引，都觉得自己又进步了一步。
有18位网友表示赞同！
案例索引更新到15了，希望财政部继续出更多有用的资料。
有16位网友表示赞同！
15个管理会计案例，每个都有详细的分析，太棒了。
有14位网友表示赞同！
这次财政部发布的案例索引，对我来说是工作上的及时雨。
有5位网友表示赞同！
管理会计案例索引（15）里头的案例，我打算拿去跟同事分享。
有15位网友表示赞同！
财政部会计司这次真是做了一件大好事，感谢！
有18位网友表示赞同！
15个案例，涵盖了管理会计的多个方面，学到了很多。
有5位网友表示赞同！
这个管理会计案例索引（15）发布得正好，我正需要这样的资料。
有14位网友表示赞同！
每次看这些案例索引，都觉得自己对会计的理解又深了一层。
有19位网友表示赞同！
财政部会计司的管理会计案例索引，已经成为我学习路上的重要指南。
有13位网友表示赞同！
希望财政部会计司能继续推出更多高质量的管理会计案例索引。
有7位网友表示赞同！
管理会计案例索引（15）的案例都很贴近实际，实用性强。
有17位网友表示赞同！